Demokratische Führung

Mein Verständnis von Führung kann als ein demokratischer Führungsstil bezeichnet werden. Entwicklungen, Konzepte und Entscheidungen werden in der Carl-Sandhaas-Schule, sofern möglich, basisdemokratisch von allen jeweils Betroffenen entschieden. Dies führt zwar häufig zu längeren Prozessen, die Entscheidungen erfahren dadurch aber eine mehrheitliche Legitimation und erfahren i.d.R. eine nachhaltigere Umsetzung.

Dennoch ist es nicht einfach Entwicklungsprozesse in Gang zu bringen und in Gang zu halten. Warum?

Grundproblem:

In einigen Fortbildungen und von vielen Schulleitungen und LehrerkollegInnen höre ich immer wieder, dass viele Ideen zur Veränderung gefunden und auch vom jeweiligen Kollegium als mögliche Verbesserung erkannt werden, es dennoch oft nicht gelingt, solche Ideen langfristig und nachhaltig in der eigenen Schule umzusetzen. Auch in der Carl-Sandhaas-Schule passiert dies immer wieder. Oft sogar, wenn Ideen in Schulentwicklungstreffen geäußert und mehrheitlich begrüßt werdenwerden.

Warum ist es denn so schwierig?

 

1. Die Idee eines einzelnen ist nicht die Idee von allen: Eine Idee sollte so attraktiv sein, dass sie als Ziel für (fast) alle angestrebt werden will.
2. Nicht jeder hat die gleiche Vorstellung von derselben Idee: Es muss zunächst ein Austausch stattfinden, der die unterschiedlichen Vorstellungen offen legt und zu möglichst großer Übereinstimmung bringt.
3. Wenn viele Ideen geäußert werden bedeutet dies auch, dass nicht alle bzw. nicht alle gleichzeitig angegangen und umgesetzt werden können: Ideen müssen nach verschiedenen Kriterien gefiltert werden. Grundlage für diese Filter müssen die Leitziele (Leitbild) der Schule, die Wünsche und Bedürfnisse der Schülerinnen und Schüler und deren Eltern, der Bildungsplan sowie aktuelle bildungspolitische Bestrebungen   sein.
4. Erst nach diesem Prozess kann m.E. aus einer Idee ein gemeinsames Schulentwicklungsziel werden: Das Ziel muss SMART sein.

• S = spezifisch und konkret: klar definiert und abgegrenzt, schon im Vorfeld durch den gemeinsamen Austausch erreicht.
• M = messbar: Wann oder wie erkennt oder überprüft (evaluiert) man, dass das Ziel erreicht ist.
• A = aktiv durch Handeln erreichbar: Welche Handlungsschritte müssen getan werden, um das Ziel zu erreichen.
• R = realisierbar: Steht Aufwand und Ziel in einem angemessenen Verhältnis und sind die nötigen Ressourcen (personell,materiell, zeitlich) vorhanden.
• T = terminiert: Bis wann soll das Ziel erreicht werden bzw. wann wird überprüft, wie weit eine Entwicklung vorangeschrittenist.

Verfolgen von Schulentwicklungszielen

Sind die oben erwähnten Klippen umschifft, beginnt die eigentliche Schulentwicklung erst fahrt aufzunehmen. Jetzt können die formulierten Ziele konkret angegangen werden. Eine Sache wurde jedoch noch vergessen: Wer macht es?

Nicht alle Schulentwicklungsziele müssen vom gesamten Kollegium weiter bearbeitet werden. Viele Ziele betreffen nur einen bestimmten Personenkreis (Schüler, Eltern, Partner, ...), klar eingegrenzte Fachbereiche (z.B. Religion, Sport), bestimmte Örtlichkeiten (Werkraum, Musikzimmer o.ä.) oder sind so klar definiert, dass die Aufgabe einem Team oder sogar Einzelpersonen übertragen werden kann.

Es muss auch noch festgelegt werden, in welcher Form der Entwicklungsprozess dokumentiert werden soll. Zum einen ermöglicht dies eine personenunabhängige Weiterarbeit, zum anderen findet dadurch immer wieder eine Neuausrichtung auf das Ziel statt. 

Hat ein Entwicklungsprozess die SMART - Regeln bzw. den PDCA - Zyklus (plan, do, check, act) durchlaufen, startet er i.d.R. in die nächste Runde. Ein Prozess ist also leider oder zum Glück nie abgeschlossen. Es muss dann jedoch entschieden werden, wie der nun installierte Prozess weitergeführt wird, damit er nachhaltig, gewinnbringend und gleichzeitig ohne Mehrbelastung seine volle Wirkung entfaltet.

 

Erreichen von Schulentwicklungszielen

Ziel jeglicher Weiterentwicklung ist doch, die bestmögliche Bedürfnisbefriedigung der Kundschaft mit möglichst geringem Aufwand zu erreichen.

Welche Bedürfnisse liegen also einem Entwicklungsziel zu Grunde?

Wer ist dabei die Kundschaft?

Wer muss welchen Aufwand betreiben?

Die Schwierigkeit der Steuerung von Schulentwicklungsprozessen liegt nun darin, diese drei Fragen ausgewogen zu beantworten. Ein überbetonen eines einzelnen Bereichs führt zwangsläufig zu einer Vernachlässigung eines oder beider anderer. Dadurch gerät der gesamte Prozess in Schieflage.

Fokussiert man beispielsweise auf ein Entwicklungsziel und will dieses unter allen Umständen erreichen, leidet unter Umständen die Kundschaft, da erst mit erreichen des Zieles die Bedürfnisbefriedigung eintritt. Ebenso muss ein enormer Aufwand für die Bedürfnisbefriedigung betrieben werden, der unter Umständen in keinem Verhältnis zum Entwicklungsziel steht.

Eine Vernachlässigung oder Überbetonung der beiden anderen Bereiche führt zu ähnlichen Problemen. Ist die Kundschaft nicht klar definiert, können auch die Bedürfnisse nicht erkannt und in Ziele formuliert werden. Der Aufwand ist nicht klar definierbar und auch der Leistungserbringer (Wer) ist nicht identifizierbar. Betreibt man einen hohen Aufwand ohne die Bedürfnislage oder die Kundschaft klar definiert zu haben verpufft dieser Aufwand und führt zu Frustration.

 

Ein übersteigertes Beispiel zur Veranschaulichung:

Schüler unserer Schule (Kunde) haben das berechtigte Bedürfnis Lesen und Schreiben zu lernen. Dies erfordert von allen Seiten (Schüler, Lehrer, Eltern) enorme Anstrengungen und einen hohen Aufwand. Ein hoher Aufwand ist sicherlich gerechtfertigt, da Lesen und Schreiben eine der wichtigsten Kulturtechniken ist.

Wer entscheidet und wann wird entschieden, wieviel Aufwand noch vertretbar ist oder ob nicht andere, ebenso berechtigte Bedürfnisse eines Schülers - die vielleicht aufgrund des hohen Aufwands für das Lesen und Schreiben vernachlässigt wurden - in den Mittelpunkt gerückt werden, weil die Balance zwischen Bedürfnis - Kunde - Aufwand für ein anderes Entwicklungsziel leichter zu erreichen ist.

Hier zeigt sich, dass Entwicklungsziele in unserem Bereich von allen Beteiligten abgestimmt und immer wieder neu definiert und überprüft werden müssen. Es empfiehlt sich kleine, SMARTe Schritte zu beschreiten.